Николай Товеровский
22 декабря 2016
Советы почтой каждую неделю
Пожалуйста, получите наше письмо, чтобы подтвердить свой адрес:
Вы подписаны на «Советы за неделю»:

Как работать с классическими компаниями?

(Часть третья: параллельная структура)


О классических компаниях можно сказать много плохого. Они медленные, неэффективные, консервативные, скучные, старпёрские. Один признак объединяет классические компании — они работают многие годы. Как же так? Почему классические компании при всех своих недостатках не закрываются?

В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров даёт ответ на этот вопрос и формулирует теорию работы русских коллективов от уровня государства до уровня отдела компании. Теорию можно применить при работе с классическими компаниями.

Несмотря на неповоротливость, классические компании выработали управленческие механизмы, которые позволяют им быть успешными. Параллельная структура — один из таких механизмов.

В общем случае классическую компанию устраивает небольшая скорость работы и глубокая иерархия: медленно, зато топ-менеджеры могут сконцентрироваться на стратегии, не вникая в детали. Но иногда классической компании нужны революционные изменения и быстрые проекты, а цепочка менеджеров слишком долго ворочается. Параллельная структура позволяет получить результат в обход иерархической системы:


Армия

Для быстрой реакции на внутренние и внешние угрозы в середине Второй мировой был создан СМЕРШ, который подчинялся лично Сталину. Обширные полномочия и независимое положение делало смершевцев опасными для военных любых рангов. Некоторых бросало в пот от одного разговора с представителем параллельной структуры:

СССР

В Советском Союзе существовал институт партийных работников, которые присутствовали на предприятиях и влияли на работников в обход начальства. Пример такого влияния — рекорд Стаханова, который был инициирован и организован парткомом шахты втайне от её руководства.

Компании

Стив Джобс организовал независимую команду для разработки компьютера «Макинтош». Чтобы подчеркнуть собственную исключительность, команда вывесила пиратский флаг на своём здании.

Пиратский флаг

Генеральный директор компании «1С-Битрикс» запускает стартапы внутри компании:

  • Структура ненавидит нового ребёнка и сопротивляется его появлению. Во-первых, неудобно, когда приходится придумывать что-то новое. Во-вторых, если это новое ещё и начнёт зарабатывать деньги, то интерес акционеров переместится на него. В общем, наёмные сотрудники в крупных компаниях не любят стартапы.
Как вырастить стартап внутри большой компании

Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, Ай-би-эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной»:

  • Ключевым решением была открытая архитектура: технологии не Ай-би-эм, программное обеспечение не Ай-би-эм, подход к продажам не Ай-би-эм и сервис не Ай-би-эм. Наверное, половину презентации мы потратили, чтобы объяснить эту концепцию комитету корпоративного управления. Это была совершенно новая концепция для Ай-би-эм в то время.
Триумф нердов

В проектах, где участвуют исполнители клиента, бюро выступает в качестве параллельной структуры — договаривается с клиентом о дизайнерском управлении разработкой, которое позволяет предлагать задания сотрудникам клиента без обращения к их непосредственному руководству. Из приложения к договору: «Во всех случаях дизайнер бюро контролирует и управляет ходом реализации».

Организуйте параллельную структуру,
если работаете с классической компанией

Классические компании работают в двух явно выраженных режимах: аврал и застой. Параллельная структура помогает перевести компанию в авральный режим работы, если сама компания к этому готова.

Приложение к договору бюро
P. S. Это был совет об управлении проектами, людьми и собой. Присылайте вопросы.

P. P. S. Я проведу практический курс «Управление проектами, людьми и собой» 3, 4 и 5 марта в Москве

 

Запись открыта до СБ 25 фев


Поделиться

Цель рубрики — обсуждение вопросов дизайна всех видов, текста в дизайне и взаимоотношений дизайнеров с клиентами.

Мы публикуем комментарии, которые добавляют к уже сказанному новые мысли и хорошие примеры. Мы ожидаем, что такие комментарии составят около 20% от общего числа.

Решение о публикации принимается один раз; мы не имеем возможности комментировать или пересматривать свое решение, хотя оно может быть ошибочно. Уже опубликованные комментарии могут быть удалены через некоторое время, если без них обсуждение не становится менее ценным или интересным.

Вот такой веб 2.0.

Как флексить. Не выходить в надсистему В коллективе принято ставить разнообразную музыку в качестве рингтонов Если принимается решение флексить фичи, как вы поступаете с ними в дальнейшем? Подрядчик скрывает стадию готовности проекта




Недавно всплыло

Собеседница психует и кидает трубку. Причём до этого дама была вполне адекватной, и мы нормально работали 1 1 Как написать заказчику, что я установлю модуль на его сайт после окончательной оплаты, и при этом не обидеть его? 2 5