Артём Поликарпов, предложивший аббревиатуру «Ресурс» для революционной системы управления рабочим временем, пришёл работать в бюро сразу после объявления революции. Он самый показательный пример «Ресурса» в деле: живёт в Боровичах, ведёт городской блог «Бороборо», весной и осенью уезжает на несколько месяцев в турне с вокальным ансамблем по Европе. И при этом выполняет в срок работу штатного веб-технолога. Кстати, работы для технологов у нас очень много.

Дизайнер Илья Бирман работал с нами в Челябинске по принципам «Ресурса» задолго до того, как мы их сформулировали.

Когда год назад мы объявили об отмене рабочего графика, мне написали сразу двое директоров компаний с пророчествами скорого апокалипсиса. Владельцы и менеджеры фирм, с которыми я общался, высказывали предположение, что система работает у нас, потому что мы «творческие люди». Другие были уверены, что система выглядит интересно и правильно, но именно у них не сработает. Любопытно, что американский прародитель «Ресурса» — ROWE (results oriented working environment) — впервые внедрён в компании «Бест-бай» в 50 000 сотрудников.

Обычно первая реакция руководителя, которому всерьёз предлагают отменить рабочее время,— агрессия, страх или насмешка. Современный офис работает по принципу фабрики начала века: если рабочий на месте, конвейер работает. Если сотрудник в «кубике», вероятно, он занят делом из страха проверки. Начальник не доверяет подчинённому, подчинённый — ребёнок. Если не следить за ребёнком, он перестанет делать уроки. Если сотрудник под рукой, его всегда можно о чём-то спросить.

Но это самообман. Современные средства связи (интернет, вайфай, почта, Скайп, Бейскемп, Дропбокс) не требуют присутствия в конкретном «кубике» или вообще за рабочим столом — продуктивно можно поработать и в кафе.

Как можно быть уверенным, что сотрудник занят делом в рабочее время, даже если он постоянно на месте? Поинтересуйтесь, на какое время приходится основная доля трафика Одноклассников.ру. Учёт рабочего времени, «человеко-часы» — самый грандиозный самообман, на который добровольно идут клиенты, исполнители и их сотрудники.

Самый главный ложный аргумент — физическая доступность коллеги. Если человек всегда рядом и его можно о чём-то спросить, это вызывает иллюзию постоянной коммуникации. Эта иллюзия приводит к неполноценному обмену информацией в проекте. Снижается требовательность к себе, и в некоторых случаях ценных сотрудников начинают использовать вместо гугля и википедии. В «Ресурсе» нельзя быть даже уверенным, что ты дозвонишься сотруднику в любое время (он может быть на встрече или в кино). Поэтому качество постановки задачи и любого общения возрастает в разы.

Революционность «Ресурса» заключается только в смене отношений между руководителем и подчинённым. Это не «родитель» и «ребёнок», а двое взрослых достойных людей. В «Ресурсе» было бы оскорбительно со стороны начальника даже отпустить коллег домой пораньше.

Конечно, для этого надо брать на работу взрослых людей — не по возрасту, а по поведению. Один из неожиданных побочных эффектов «Ресурса» — те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю. Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам.

Ещё важный момент — «Ресурс» не имеет никакого отношения к фрилансу. «Фрилансер» — запрещённое в бюро слово. Команде фрилансеров нельзя поручить сколько-нибудь серьёзный проект.

В заключение приведу конспект тезисов «Ресурса», с которыми мы знакомим всех новичков. В целом они повторяют принципы ROWE, опубликованные в книге «Why Work Sucks and How to Fix It».

В центре системы — понятие «отстоя» и борьба с ним. «Отстой» — это когда вы приходите на работу в три часа дня и надеетесь проскользнуть незамеченным. Или опаздываете на собрание, и кто-нибудь из коллег шутит: «Смотрите, кто пришёл!». Или придумываете простуду, чтобы не прийти на работу. «Отстой» вызывает комплекс «я плохо работаю и неэффективен», пустые траты рабочей энергии.

• Примеры отстоя в рабочих разговорах:
• «А ты где?» (по телефону опаздывающему сотруднику)
• «Это Макс так по телефону сказал»
• «Это Таня так письмо написала»
• «А я говорил, что так будет»
• «А почему ты опять по ночам работаешь?»
• «Хорошо, что ты к нам присоединился» (при опоздании)
• «У нас не принято уходить в 23:00 в ночь перед дедлайном» (сотруднику с синяками под глазами, работающему с девяти утра)

• Скрытый смысл отстоя:
• «Ты недостаточно посвящаешь себя работе»
• «О тебе судят по количеству часов на работе»
• «Ты не умеешь работать»
• «Тебя нельзя оставить без присмотра»
• «Тебя не за что уважать»

Ресурс возвращает назад жизнь, время и самоуважение.

• Правильный подход
• «Давайте перестанем тыкать пальцами и решим проблему»
• «Никакой офисной политики, в том числе с клиентами»
• «Нет времени на эту херню, давайте займёмся делом»
• «Нет отстою»

Каждый здесь — взрослый. Если вы жаворонок, не надо притворяться, что вы работоспособны после трёх часов дня. Время ваше, управляете им вы только сами. Хотите есть — ешьте, спать — спите.

Принципы «Ресурса»

1. Приехать в три часа — не опоздание. Уйти в три часа — не рано.

   Разве не надо предупреждать? — Нет.

   Вопросы «ты куда» и «когда будешь в бюро» — личные, это вопросы о времени.

2. Нормально пойти в магазин в среду утром, в кино во вторник днём или поспать после обеда в четверг.

   «Что если вы кому-то нужны, когда вы в кино?»

   Мы слишком привыкли полагаться на присутствие человека, из-за этого наши коммуникации малоинформативны.

   Какая разница, на встрече или в кино? Только в социальной приемлемости.

3. Бесконечный отпуск, если дело сделано.

4. Больше нет рабочего дня и количества часов.

   Это не гибкий график, а отсутствие графика.

5. Работа — не место, а дело.

   Работайте дома или в Шоколаднице.

   Скайп, провода, интернет, гоняем биты — зачем прибивать себя к стулу?

   «Я хочу ходить на работу с 9 до 6» — отлично. Только это делается ради себя и личных результатов.

6. Работать как хочешь.

   На прогулке, ночью.

   Это не значит, что клиентам не нужно отвечать вовремя. Систему нельзя использовать, чтобы не делать работу.

7. Любая встреча необязательна.

   Каждый имеет право спросить, зачем его приглашают. 

8. Никаких авралов в последнюю минуту.

9. Не тратить свое и чужое время на херню.

   Если видите, что вас просят сделать херню — скажите об этом.

   Встречи необязательны — значит, сами расставляете приоритеты.

   Если очень-очень надо найти человека — есть телефон, почта, тутти (бюрошный Бейскемп) и собственный мозг (чтобы решить задачу самостоятельно).

   Каждый делает результаты своей работы видимыми и доступными.

10. Никто не судит, как вы тратите время.

    Имеют значение только результаты.

    В «Ресурсе» очень важна тщательная постановка задачи.

    Эффективная коммуникация, технический прогресс (в бюро главное средство общения — скайп).

11. Никто не говорит и не показывает, как много часов он работает.
12. Никакого чувства вины.

13. Каждый день — суббота.

    Суббота — ни фига не выходной, всегда есть домашние дела, но они не напрягают, потому что их планируете сами.

• Из всего этого вытекают частные принципы работы над повседневными задачами:
• а) У любой задачи есть цель в виде чётко описанного результата и срока. Если вы не знаете одного или другого, значит, вы по определению цели не достигнете. Следовательно, вы должны уточнить задачу сами, а также лично убедиться в её реалистичности.
• б) Поскольку все задачи у нас коллективные (как минимум, в паре с Артёмом), вы делаете видимыми промежуточные результаты работы. Все утверждённые картинки и результаты текущего дня должны жить на «тутти».
• в) Если возникает проблема со сроками и качеством — сообщите о ней заранее, пока её ещё можно решить. Не будьте тщеславны и самонадеянны.
• г) Раньше здесь был пункт про внутренние дедлайны. Больше внутренних дедлайнов нет, есть только «гвозди для гусеницы» — промежуточные сроки.

Комментарии

1. Артём, а зарплата у ваших сотрудников фиксированная? Вы её выплачиваете ежемесячно? Если, как вы пишете, «работа оценивается только по результатам», а временем сотрудник распоряжается по своему усмотрению, то система зарплат плохо вписывается в этот формат. В подобной вашей системе, при оценке работы, было бы логично исходить лишь: из объёма выполненной работы, её качества и успеваемости по определенным срокам.

2. «Скайп» — это лишь звуковое общение. Что если нужно обсудить что-то сразу с несколькими людьми, например, у доски? Вы вызываете в офис нужных коллег? Что если один из них сейчас на пикнике с друзьями, а второй занят покупками?

3. Кто отвечает на звонки клиентов? Что если сразу все эти сотрудники в момент звонка находятся в шумном гипермаркете и при них ни документов, ни лаптопа, ни ручки?

А как вы принимаете звонки на студийный телефон?

ROWE требует высокой самоорганизации, дисциплины, планирования собственных ресурсов и т. д. Как применять ROWE в организациях, где конечным результатом деятельности является плод коллективного (интеллектуального) труда? Когда каждый специалист выполняет уникальные функциональные обязанности, а результат рождается в командной работе? Современная офисная работа — это во многом общение и внутренние связи. Как же рассчитывать на полноценное общение и обмен информацией, если все работают в разное время? Скайп это круто, конечно, но личные встречи и обсуждения он не заменит. ROWE, видимо, only sale ориентированная система или удел небольших фирм, где изначально сотрудники регионально распределены и отсутствует возможность их прямого контроля.

Артём, в нашей компании ваша система работы вызвала бурю обсуждений и вопросов. Самые важные вопросы:
1. Как же начислять зарплату? Что если сотрудник заболел и не сможет какое-то время работать. Останется без денег?

2. За косяки — штрафные санкции и немедленное увольнение?

3. Есть ли ещё компании, которые работают по подобной схеме?

4. И главное, как долго вы уже работаете по такой схеме?

Получается, что работник получает зарплату пропорционально решенным задачам. Возникает вопрос: какой объём по времени занимают задачи?

1-3 задачи в день? 1-3 в неделю?

«Цена» задач тоже бывает разная? Кто их оценивает?

Кажется, что обычные работодатели, применив такую систему, будут просто заваливать сотрудника делами. Мол, работать-то ты можешь когда угодно, но заданий у тебя будет столько, что раньше девяти вечера в любом случае не уйдёшь.

Как вы в Бюро оцениваете сроки для поставленных задач?

Примерно так работается в краудсорсинге на studio.topcoder.com

Хочешь — работай, не хочешь — отдыхай. Не успел в срок сдать — поезд ушёл, делай следующий проект. Сделал проект лучше всех и в срок — получи деньги. Сделал херню — деньги получат те, кто сделал лучше и такие обязательно будут. Поэтому надо делать хорошо и в срок. Можно десять взять, а можно и одно задание неделю шлифовать и не выиграть — всё в своих руках.

Мне нравится — в нашем офисе я попробую продвинуть такую же систему!

Надеюсь, она понравится дизайнерам :-)

Мне вот в подобных постановках раб. процесса (отсутствие часов) всегда была интересна методика определения объёма работы.

Раз нет часов, то есть объем (в объём же заложим и качество) — надо же как-то оценивать работу сотрудников.

Если есть два дизайнера (верстальщика, программиста) — есть и норма выработки. И любой работодатель будет приравнивать 160 часов в месяц к +/- среднерыночному окладу, иначе работник может найти место работы с более адекватной компенсацией. Первичны часы или объем — не суть, они связаны по обозначенной «формуле». Все дальнейшие колебания (пол-ставки, переработки) будут только пропорционально изменять оба параметра. Фактически, это план, не находите?

160 часов высиживать не надо, но я не поверю и в то, что можно работать вдвое меньше (с тем же окладом), т. к. если задача на час делается за 30 минут, то она или плохо сделана (что становится очень выгодно сотруднику, не сталкивались?), или завтра на такую задачу будет отведено вдвое меньше времени (с неким, вероятно, повышением оклада); а вот если задача на час делается два часа — сотрудник вылетает.

Получается, что разница только в том, что в определенных случаях можно поднять норму выработки. В случаи, когда работодатель снижает норму выработки, но сохраняет оклад… нет, не верю. Вместо «У нас не принято уходить в 23:00 в ночь перед дедлайном» — будет «У нас не принято уходить, не доделав все задачи в ночь перед дедлайном», точно такому же сотруднику с синяками под глазами, работающему с девяти утра — только теперь это обязаловка.

Артём, а расскажите, пожалуйста, если это не секрет, насколько изменились результаты работы Бюро после внедрения Ресурса? Насколько эта новая система эффективна?

У нас задачи компании совершенно не такие, как задачи Бюро. Тем не менее, идея отсутствия графика внедрилась с теми же базовыми принципами, что и у Артёма.

Большинство вопросов снимается «на этапе выбора персонала», как выразился мой коллега. Если этот этап пройден успешно, не надо думать, как заставить коллег заходить на этот чиортов Бейскамп и иных подобных вещах.

У нас этот принцип называется «Без бакланов». (Из него вытекает следующий принцип — «ФЛМ» или «фак ласт минит»).

Мне кажется, большинство людей просто не понимает, как можно доверять своему сотруднику. Они, наоборот, работают на принципе взаимного недоверия. Т. е. сотрудник априори хочет схалтурить, а начальник должен так его нагрузить, чтобы ему это не удалось.

Артём правильно пишет, через месяц после внедрения такой системы будут уволены все, кто пришел отсиживать часы в одноклассниках. А те, кому дорог тотальный контроль, просто не понимают, что тратят на свою работу в десятки раз больше усилий, чем можно тратить, работая со взрослыми людьми, которые просто выполняют задачу.

Людям, которых нужно заставлять работать, место на бирже труда.

Сергей Бутов, у вас сотрудник — робот, а работодатель — злобный карабас-барабас, для таких система не работает. Если, например, я за 5 лет стажа научился верстать сайты в 5 раз быстрее, чем новички, по вашей системе, привязанной ко времени, получается, что работодатель должен меня теперь нагружать впятеро, что ли? Да есть конторы, где так и произошло бы, естественно, в них только тормозные специалисты и работают, для них самый выгодный вариант.

Очень захотелось сказать комментаторам выше.

Зачем пересчитывать работу программиста и тем более дизайнера на часы?

Подумайте сами. Сначала вы решаете сложнейшую проблему определения того, сколько часов работал человек. Потом решаете ещё более сложную проблему о стоимости часа.

Платите за результат. Договоритесь о примерном объёме, платите фиксированные деньги. Договоритесь о конкретной задаче и конкретных деньгах. Не надо бояться переплатить, и тогда ваши люди не будут бояться переработать.

Боже мой, сколько недоверия и критики.

А между тем, Артём обронил несколько слов, которые дают ответы на все вопросы: «надо брать на работу взрослых людей — не по возрасту, а по поведению… те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю».

Собственно, всё.

Поймите: эта система подходит только определённому типу людей. Все остальные типы в ней не уживаются. Это не плохо, напротив: самоочищающаяся система очень эффективна и малозатратна. Большая редкость в наше время.

Те же предприниматели, которые не обращают внимания на совмещение психотипов своих работников, сами создают себе проблемы и сами вынуждают себя решать их. Отсюда и множество странных вопросов вида «А как же теперь начислять зарплату?» или «А что если в офисе никого нет?»

Поймите, это — проблемы для вас и вашей системы. В этой системе таких проблем просто не может возникнуть.

И всё же интересны ответы Артёма Горбунова по поводу оплаты, объёмов, качества.